Défaillances d’entreprises : quels signaux regarder avant que la trésorerie ne devienne le problème ?

En bref — Voir la dérive suffisamment tôt

À fin juillet 2026, la Banque de France recensait 70 605 défaillances d’entreprises sur douze mois. Leur nombre se stabilise, avec une très légère baisse par rapport à juin, mais reste à un niveau élevé.

Ce chiffre brut mérite néanmoins d’être replacé dans son contexte. La Banque de France relève également que la population d’entreprises continue de s’accroître : plus de 1,2 million d’entreprises ont été créées sur les douze mois à fin juillet 2026, soit 10,8 % de plus qu’un an auparavant.

Cela ne suffit évidemment pas à expliquer le niveau des défaillances, mais invite à éviter une lecture trop rapide du seul chiffre.

Pour un dirigeant ou un directeur financier, le sujet opérationnel reste finalement le même : repérer suffisamment tôt qu’une trajectoire commence à se dégrader.

La trésorerie est un indicateur essentiel. Mais lorsqu’elle devient réellement tendue, le problème a souvent commencé ailleurs.

Une marge qui s’érode pendant plusieurs mois, des stocks qui augmentent plus vite que l’activité, des clients qui glissent progressivement dans leurs délais de règlement ou une prévision régulièrement trop optimiste : aucun de ces éléments ne suffit à lui seul à conclure qu’une entreprise va mal. Ensemble, ils peuvent déjà raconter quelque chose.

C’est cette évolution que je cherche à comprendre avant tout.

Cette logique, je l’ai retrouvée très concrètement en travaillant sur la mise en place d’un pilotage hebdomadaire de trésorerie. Il fallait relier le réalisé et les prévisions, mais surtout rapprocher données comptables, positions bancaires, décaissements opérationnels, fiscalité, investissements et délais de règlement.

Le sujet n’était finalement pas tellement de « prévoir le cash » que d’être capable d’expliquer chaque semaine pourquoi la prévision bougeait.

J’en ai gardé une conviction : un bon pilotage de trésorerie ne se limite pas au montant disponible. Il doit permettre de comprendre ce qui consomme ou génère du cash, à quel rythme et avec quelle tendance.

L’idée est maintenant de passer du constat à quelque chose de très concret : quels signaux suivre, avec quels indicateurs, comment les interpréter et, lorsque la situation se tend réellement, à quel moment commencer à agir.

Ce que je regarde avant que la trésorerie ne se tende

La marge : le chiffre d’affaires peut masquer beaucoup de choses

Une entreprise peut continuer à développer son chiffre d’affaires tout en dégradant sa performance.

Cela peut venir des coûts d’achat, des salaires, d’un mix produit moins favorable, de remises commerciales, d’une hausse de coûts mal répercutée ou simplement d’une politique de prix qui n’est plus adaptée.

Je préfère donc comprendre assez vite ce que rapporte réellement le chiffre d’affaires supplémentaire plutôt que de me satisfaire de sa seule croissance.

Une variation sur un mois n’a rien d’alarmant en soi. Une érosion régulière de la marge mérite en revanche qu’on en identifie l’origine..

Le BFR : une entreprise rentable peut quand même manquer de cash

Le BFR est souvent moins spectaculaire qu’une baisse brutale de trésorerie. Pourtant, quelques jours supplémentaires de délai client, une progression des stocks et certains décalages fournisseurs peuvent finir par immobiliser des montants importants.

Dans une autre situation, le travail a porté sur des leviers de cash et de recouvrement permettant de réduire le financement porté par l’entreprise, notamment en améliorant certains mécanismes de recouvrement et en faisant intervenir des partenaires financiers.

Techniquement, les leviers existaient. Leur mise en œuvre s’est révélée plus difficile que prévu, parce qu’un bon dispositif financier ne suffit pas toujours à faire évoluer les pratiques opérationnelles.

C’est aussi cela, le BFR : ce n’est pas seulement une formule financière.

La question qui me paraît réellement utile est :

Pourquoi faut-il aujourd’hui davantage de cash qu’hier pour financer le même niveau d’activité ?

La réponse se trouve souvent autant dans les processus commerciaux, les achats ou la logistique que dans la direction financière.

La prévision : je ne lui demande pas d’avoir raison au centime

Une prévision sera toujours fausse. Je ne pense pas que ce soit un problème.

Ce qui m’intéresse davantage est de savoir comment elle se trompe.

Si, mois après mois, le chiffre d’affaires est surestimé, les encaissements anticipés trop tôt ou certaines charges systématiquement oubliées, le biais devient une information en lui-même.

Je vois parfois des reportings extrêmement détaillés sur le mois écoulé et beaucoup moins de rigueur consacrée aux trois ou six mois qui arrivent. Je préfère un forecast imparfait mais régulièrement confronté au réalisé à une prévision très sophistiquée que personne ne challenge ensuite.

Le résultat ne dit pas où est passé le cash

C’est probablement l’un des rapprochements les plus utiles à expliquer simplement dans une entreprise.

On part du résultat ou de l’EBITDA. Puis viennent le BFR, les investissements, les impôts, les frais financiers, les remboursements de dette et éventuellement les opérations exceptionnelles.

Il n’est pas nécessaire d’en faire une démonstration comptable compliquée. En revanche, lorsque le résultat est positif depuis plusieurs mois et que le cash continue de se dégrader, l’écart doit pouvoir être expliqué.

Sinon, il manque une pièce au pilotage.

La dette : le problème est rarement son existence

La dette à long terme fait partie du financement normal de nombreuses entreprises. À elle seule, elle ne dit rien de leur fragilité.

Ce qui devient dangereux est le décalage entre le profil de remboursement et la capacité future à générer du cash.

J’aime avoir une vision claire des échéances sur plusieurs années, des intérêts, des éventuels covenants, des lignes disponibles et surtout des périodes où plusieurs remboursements se concentrent.

Je me souviens aussi d’une situation où certains contrats et niveaux d’engagement étaient devenus trop élevés au regard de l’évolution de l’activité. Le suivi financier seul n’aurait pas suffi : il fallait renégocier certaines conditions et agir sur les engagements opérationnels eux-mêmes.

Je retrouve la même logique avec la dette. Attendre les derniers mois avant une échéance importante réduit mécaniquement les options. Un refinancement se prépare beaucoup mieux lorsque l’entreprise peut encore choisir son calendrier et ses interlocuteurs.

Six indicateurs pour voir la trajectoire

Concrètement, comment calculer ces six indicateurs ?

Marge

Je retiens la marge réellement pertinente pour l’activité — marge brute, marge commerciale ou marge sur coûts variables — et surtout la même définition dans le temps.

Marge / chiffre d’affaires HT × 100

Le niveau absolu dépend fortement du métier. Ce qui m’intéresse ici est surtout son évolution dans le temps.

BFR (Besoin en fond de roulement)

On peut partir du BFR d’exploitation :

Stocks + créances d’exploitation – dettes d’exploitation

Pour faciliter la comparaison dans le temps, on peut également l’exprimer en jours de chiffre d’affaires :

BFR / chiffre d’affaires annualisé × 365

Certaines entreprises utilisent une convention de 360 jours plutôt que 365. Les deux approches existent en pratique ; pour le pilotage, le plus important est surtout de conserver la même convention d’une période à l’autre.

Prévision

Je compare la trésorerie réellement constatée avec celle qui avait été prévue pour la même date, sur la base d’un forecast arrêté à une date fixe — par exemple à la fin du mois précédent :

Trésorerie réelle de fin de période – trésorerie prévue de fin de période

Je ne cherche pas un écart nul. En revanche, une trésorerie réelle systématiquement inférieure aux prévisions finit par signaler un biais qu’il faut comprendre.

Résultat / cash

Je ne chercherais pas à fabriquer un ratio sophistiqué. Je préfère un pont simple expliquant la transformation de l’EBITDA en cash.

En posant la variation du BFR comme BFR de fin de période – BFR de début de période, on peut l’écrire ainsi :

EBITDA – variation du BFR – impôts payés – investissements décaissés +/– autres flux opérationnels et d’investissement = cash généré avant financement

Une hausse du BFR consomme donc du cash ; une baisse en libère. Les impôts payés et les investissements constituent également des sorties de trésorerie.

L’objectif n’est pas de créer une nouvelle définition du free cash-flow — les conventions peuvent différer d’une entreprise à l’autre — mais de pouvoir expliquer simplement comment l’EBITDA se transforme, ou non, en cash.

Dette

Le service de la dette à douze mois correspond aux remboursements de capital et aux intérêts prévus sur les douze prochains mois.

Je rapproche ce montant du cash-flow prévisionnel et des ressources disponibles. Une concentration importante d’échéances n’est pas forcément un problème si elle a été préparée ; elle le devient beaucoup plus facilement lorsqu’elle est découverte trop tard.

Liquidité

Je pars de :

Trésorerie disponible + lignes de crédit confirmées non tirées et réellement mobilisables

puis je regarde le point bas de cette liquidité dans le forecast.

Lorsque l’entreprise consomme durablement du cash, on peut compléter cette approche par un horizon exprimé en mois :

Marge de liquidité disponible / consommation nette mensuelle moyenne de cash

Dans une situation volatile, je préfère toutefois lire directement le forecast et identifier à quelle date la marge de liquidité devient insuffisante. Une moyenne mensuelle peut alors donner une fausse impression de sécurité.

Je vais probablement à contre-courant de certains reportings très complets, mais je préfère six indicateurs réellement regardés tous les mois à vingt-cinq indicateurs produits consciencieusement sans toujours savoir lesquels doivent provoquer une décision.

L’idée n’est pas de recalculer une batterie de ratios. Pour chaque sujet, je cherche d’abord un chiffre de référence et sa tendance.

Si ce chiffre se dégrade, on descend ensuite d’un niveau pour comprendre pourquoi.

Pour chacun, je conserve simplement la valeur du mois, les deux ou trois mois précédents et la tendance :

↗ amélioration | → stabilité | ↘ dégradation.

Le tableau de bord n’a pas vocation à donner toute l’explication. Il doit indiquer où regarder.

Si le BFR se dégrade, on passe alors à la balance âgée clients, aux stocks ou aux délais fournisseurs. Si la marge baisse, on analyse le mix, les prix, les volumes et les coûts.

On ne rentre dans le détail que lorsqu’un signal commence à se dégrader.

Ce que les indicateurs peuvent aussi nous faire croire à tort

Il faut garder une certaine prudence.

Une hausse du BFR peut être parfaitement cohérente avec une forte croissance. Un stock élevé peut avoir été constitué volontairement avant une saison commerciale. Un investissement important peut dégrader temporairement la trésorerie tout en étant parfaitement justifié économiquement.

Même chose pour la marge : certaines décisions volontaires peuvent la réduire temporairement.

C’est pour cela que je me méfie du pilotage entièrement automatisé par des seuils rouges et verts.

Le chiffre signale quelque chose ; il ne donne pas toujours l’explication.

Ce qui devient intéressant est la combinaison de trois éléments : l’ampleur du mouvement, sa durée et sa cohérence avec les autres indicateurs.

Un BFR qui se dégrade pendant un mois peut être parfaitement explicable. Si, dans le même temps, la marge recule, les encaissements prennent du retard et le forecast doit être revu trois mois de suite, la lecture n’est plus la même.

Le rôle du DAF est alors autant d’éviter de dramatiser un faux signal que de ne pas banaliser une tendance qui commence à devenir structurelle.

À quel moment passer de l’analyse à l’action ?

À mes yeux, le basculement intervient lorsque les explications du mois ne suffisent plus.

On peut toujours expliquer pourquoi un mois a été moins bon, pourquoi un client important a décalé son paiement ou pourquoi un stock est temporairement trop élevé. Ce qui compte alors est de projeter ces éléments et de regarder ce qu’ils font à la trajectoire.

C’est à ce moment-là que je reviens à l’horizon de liquidité : combien de temps l’entreprise peut-elle fonctionner dans les conditions actuelles si rien de significatif ne change ?

Lorsque cet horizon raccourcit régulièrement, attendre le reporting suivant pour « voir si cela va mieux » peut faire perdre un temps précieux.

Il faut aussi garder en tête la définition juridique de la cessation des paiements. Le Code de commerce la caractérise par l’impossibilité de faire face au passif exigible avec l’actif disponible. Il précise que les réserves de crédit ou les moratoires dont bénéficie l’entreprise doivent également être pris en compte.

Je n’en ferais surtout pas un « ratio légal ». L’article L.631-1 définit une situation, pas une formule de calcul.

En revanche, comme indicateur interne de couverture de liquidité, on peut suivre régulièrement :

Ressources immédiatement mobilisables / passif exigible

Les ressources doivent être réellement disponibles, et il faut tenir compte des lignes de crédit effectivement mobilisables ainsi que des délais de paiement réellement obtenus.

Cet indicateur ne remplace évidemment pas une analyse juridique lorsque la situation devient critique. Il permet en revanche d’éviter une confusion fréquente entre avoir encore de l’argent sur le compte et être capable de faire face aux échéances exigibles.

Ne pas attendre la procédure collective pour chercher une solution

Lorsque les difficultés deviennent plus sérieuses, il existe des voies amiables qui méritent d’être connues avant d’arriver à une procédure collective.

Le rendez-vous prévention. Un dirigeant peut demander spontanément un entretien avec le président du tribunal compétent pour faire le point sur sa situation, sans avoir à déterminer au préalable quelle procédure serait la plus adaptée. Cet entretien est gratuit, anonyme et confidentiel ; il peut notamment se faire assister par un avocat ou un expert-comptable.

Le mandat ad hoc. Lorsque l’entreprise n’est pas en cessation des paiements, le dirigeant peut solliciter la désignation d’un mandataire dont la mission sera adaptée aux difficultés rencontrées. Le dirigeant peut proposer le nom du professionnel. La démarche est confidentielle et sert notamment à rechercher des solutions amiables avec les créanciers.

La conciliation. Elle concerne les entreprises confrontées à une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible. Elle reste accessible si l’entreprise est en cessation des paiements depuis moins de 45 jours.

Dans ces situations, je trouve utile que le dirigeant ne découvre pas le sujet seul au dernier moment.

Le DAF, l’expert-comptable, l’avocat, le commissaire aux comptes lorsqu’il y en a un et, selon la situation, un professionnel spécialisé dans les entreprises en difficulté peuvent contribuer à préparer la démarche.

Le travail commence généralement par quelque chose de très concret : remettre à plat la situation financière, fiabiliser la prévision de trésorerie, recenser les dettes et leurs échéances, identifier les engagements et sûretés et construire différents scénarios.

Le commissaire aux comptes dispose par ailleurs d’un rôle propre en matière d’alerte lorsqu’il intervient dans l’entreprise. Il peut notamment transmettre au président du tribunal des informations sur la situation économique et financière et demander à être entendu avec les dirigeants.

Ces procédures ne font pas disparaître une difficulté économique. Elles donnent un cadre permettant d’essayer de la traiter pendant qu’une négociation reste encore possible.

C’est, à mon sens, le point essentiel : plus une entreprise agit tôt, plus elle conserve de choix.

À retenir — Deux réflexes

1. Suivre la trajectoire, pas seulement le dernier mois

Je garderais six indicateurs de premier niveau : marge, BFR, qualité du forecast, conversion du résultat en cash, dette et liquidité.

Leur fonction n’est pas de remplacer l’analyse. Ils doivent permettre de voir qu’un sujet commence à évoluer et d’aller chercher l’explication au bon endroit.

Ce qui m’intéresse n’est pas qu’un voyant passe momentanément au rouge. C’est de savoir si plusieurs signaux se dégradent progressivement et commencent à raconter la même histoire.

2. Revenir régulièrement à une question très simple

Si rien ne change dans notre trajectoire actuelle, de combien de mois de liquidité disposons-nous réellement ?

Lorsque la réponse diminue régulièrement, il faut ensuite vérifier plus précisément la capacité à faire face au passif exigible avec les ressources réellement disponibles.

Les outils nécessaires ne sont pas forcément complexes. La difficulté est plutôt d’accepter suffisamment tôt ce qu’ils commencent à montrer, puis de décider pendant que l’entreprise dispose encore de plusieurs options.

À propos de l’auteur

Meurwan Joseph HANNOUCHE — Directeur Financier de transition

J’accompagne des PME, ETI et filiales de groupes pour structurer, sécuriser et piloter leur fonction Finance, notamment dans des périodes de transition ou de transformation.

MH STRATEFINANCE

Sources et références

Banque de France — Défaillances d’entreprises, juillet 2026
Défaillances et créations d’entreprises.

Code de commerce — article L.631-1
Définition de la cessation des paiements.

Code de commerce — article L.611-3
Mandat ad hoc.

Code de commerce — article L.611-4 et suivants
Conditions d’ouverture de la conciliation.

Justice.fr — Prévention des difficultés des entreprises
Rendez-vous prévention, mandat ad hoc et conciliation.

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