Piloter sa trésorerie : cinq repères pour anticiper une dérive

En bref — Lire la trajectoire avant la tension

À fin juillet 2026, la Banque de France recensait 70 605 défaillances d’entreprises sur douze mois. Leur nombre se stabilise légèrement, mais reste élevé.

Ce chiffre doit être nuancé. Sur la même période, plus de 1,2 million d’entreprises ont été créées, soit 10,8 % de plus qu’un an auparavant.

Dans beaucoup de situations, la tension de trésorerie intervient après une dégradation déjà visible ailleurs : marge, BFR, investissements, dette ou liquidité.

Pris isolément, ces éléments ne permettent pas toujours de conclure. Chacun doit être lu pour lui-même. Leur évolution combinée apporte ensuite une lecture plus complète de la trajectoire.

Lors de la mise en place d’un pilotage hebdomadaire de trésorerie, l'enjeu principal n’était pas de produire un forecast de plus. Il fallait rapprocher prévision et réalisé, puis comprendre les écarts à partir de quelques déterminants : activité, investissements, fiscalité et délais de règlement.

C’est la logique retenue ici : partir d’une prévision exploitable, suivre cinq repères simples et approfondir dès qu’une dérive apparaît.

Avant tout : une prévision exploitable

La qualité d’une prévision ne se mesure pas à sa précision au centime.

Elle doit permettre de projeter les principaux flux, de confronter régulièrement prévision et réalisé et de détecter les biais qui se répètent.

Des encaissements systématiquement décalés, des hypothèses d’activité trop favorables ou des dépenses sous-évaluées finissent par fausser la lecture de la liquidité future.

La prévision n’est donc pas un objectif de précision. C’est un outil de décision.

Cinq repères pour suivre la trajectoire

1. Marge

Le chiffre d’affaires peut tenir alors que la contribution économique se dégrade.

La lecture porte sur la tendance et sur sa cause : prix, mix, volumes, coûts ou remises.

Une variation ponctuelle appelle une explication. Une érosion durable non assumée appelle une action.

Repère : marge pertinente en % du CA HT.
À surveiller : une érosion durable alors que l’activité tient.

2. BFR (besoin en fonds de roulement)

Le BFR doit être lu en lien avec la dynamique d’activité.

Une hausse peut être cohérente avec la croissance. Le signal devient plus préoccupant lorsque le BFR progresse plus vite que l’activité ou traduit une dérive des délais clients, des stocks ou des conditions fournisseurs.

J’ai rencontré cette situation sur un sujet de recouvrement de créances clients. Des solutions de financement existaient, mais leur efficacité est restée limitée tant que certaines pratiques commerciales n’ont pas évolué elles aussi.

Repère : BFR en € ou en jours de CA.
À surveiller : une consommation de cash disproportionnée par rapport à l’évolution de l’activité.

3. Investissements

Les investissements doivent être lus en montant, en calendrier et en capacité de financement.

Un programme cohérent sur douze mois peut devenir contraignant si plusieurs décaissements importants se concentrent sur une même période.

Repère : décaissements d’investissement prévus sur les 12 prochains mois.
À surveiller : une concentration de CAPEX qui réduit sensiblement la marge de liquidité.

4. Dette

Le niveau d’endettement ne suffit pas. Le profil de remboursement compte tout autant.

Échéances de capital, intérêts, covenants et concentrations de maturités doivent être rapprochés du cash-flow prévisionnel.

Une dette significative avec des maturités longues peut rester maîtrisable. Une échéance importante à court terme peut au contraire créer une tension alors même que le niveau global d’endettement paraît raisonnable.

Repère : service de la dette sur les 12 prochains mois.
À surveiller : des échéances difficiles à absorber ou qui réduisent fortement la flexibilité financière.

5. Liquidité

La liquidité doit être lue en dynamique.

Le point utile n’est pas seulement son niveau actuel, mais son point bas prévu, la date à laquelle il intervient et la marge de sécurité restante.

Repère : marge de liquidité prévisionnelle.
À surveiller : un point bas qui se rapproche ou une marge de sécurité qui se réduit régulièrement.

Cinq repères, un tableau simple

L’objectif n’est pas de multiplier les indicateurs. Quelques repères stables suffisent pour orienter l’analyse.

Quand la performance ne se traduit pas en cash

Lorsque l’EBITDA tient mais que la génération de trésorerie se détériore, un pont simplifié permet d’identifier les principaux écarts :

EBITDA – variation du BFR – impôts payés – investissements décaissés +/– autres flux opérationnels et d’investissement = cash généré avant financement

Ce pont ne constitue pas un sixième repère.

Il sert à expliquer où la performance opérationnelle se transforme — ou non — en cash.

Il permet aussi de distinguer plus clairement un problème de performance d’un problème de conversion en trésorerie.

Lire chaque repère, puis leur combinaison

Les seuils automatiques ont leur utilité, mais ils ne doivent pas remplacer l’analyse.

Chaque repère doit d’abord être compris pour lui-même. Une dérive significative ou inexpliquée peut justifier une action immédiate.

La combinaison des repères apporte ensuite une autre information.

Lorsque plusieurs trajectoires se dégradent en même temps, cela peut indiquer que la dérive n’est plus ponctuelle ou isolée, mais qu’elle commence à affecter l’équilibre d’ensemble.

L’ampleur du mouvement, sa durée et sa cohérence avec les autres repères sont donc déterminantes.

Un BFR qui se dégrade pendant un mois peut avoir une explication simple. Si, dans le même temps, la marge baisse, les investissements augmentent et la liquidité prévisionnelle se tend, la lecture change.

Le rôle du DAF est double : agir sur chaque dérive pertinente et apprécier si plusieurs signaux commencent à converger vers une même tension de liquidité.

À quel moment passer de l’analyse à l’action ?

Le passage à l’action ne dépend pas d’un ratio unique.

Une dérive significative peut déjà justifier une décision sur la marge, le BFR, les investissements ou la dette.

Lorsque plusieurs dérives commencent en plus à affecter la trajectoire de liquidité, la question de la marge de manœuvre devient centrale.

Le forecast doit alors répondre à quatre questions :

À quelle date intervient le point bas de liquidité ? À quel niveau ? Avec quelle marge de sécurité ? Sous quelles hypothèses ?

Si ce point bas se rapproche ou se dégrade à chaque nouvelle prévision, attendre le reporting suivant peut faire perdre du temps.

Il faut également garder en tête la définition juridique de la cessation des paiements : l’impossibilité de faire face au passif exigible avec l’actif disponible, en tenant compte des réserves de crédit et des moratoires dont bénéficie l’entreprise.

Ce n’est pas un ratio. L’article L.631-1 définit une situation, pas une formule.

En interne, un rapprochement simple reste néanmoins utile :

Ressources mobilisables ↔ Passif exigible

Autrement dit : les ressources effectivement disponibles permettent-elles encore de faire face aux échéances exigibles ?

Ce rapprochement ne remplace pas une analyse juridique lorsque la situation devient critique. Il permet surtout de distinguer une liquidité encore disponible d’une réelle capacité à honorer les échéances.

Ne pas attendre la procédure collective pour chercher une solution

Lorsque les difficultés s’aggravent, plusieurs voies amiables permettent d’agir avant une procédure collective.

Le rendez-vous prévention. Le dirigeant peut demander un entretien avec le président du tribunal compétent, sans avoir choisi de procédure au préalable. Cet entretien est gratuit, anonyme et confidentiel.

Le mandat ad hoc. Tant que l’entreprise n’est pas en cessation des paiements, le dirigeant peut demander la désignation d’un mandataire ad hoc. La procédure est confidentielle et vise à rechercher des solutions amiables avec les créanciers.

La conciliation. Elle concerne les entreprises confrontées à une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible. Elle reste accessible lorsque la cessation des paiements remonte à moins de 45 jours.

Dans ces situations, il est préférable de s’entourer suffisamment tôt : DAF, expert-comptable, avocat, commissaire aux comptes lorsqu’il y en a un et, si nécessaire, professionnel spécialisé dans les entreprises en difficulté.

Le travail commence généralement sur la même base : fiabiliser la situation financière et le forecast de trésorerie, recenser les dettes et leurs échéances, identifier les engagements et construire des scénarios.

Ces dispositifs ne font pas disparaître une difficulté économique. Ils donnent un cadre pour la traiter pendant qu’une négociation reste encore possible.

Plus on agit tôt, plus on conserve de choix.

À retenir — Deux réflexes

1. Lire chaque repère, puis l’ensemble

Cinq repères suffisent pour structurer une première lecture : marge, BFR, investissements, dette et liquidité.

La prévision permet de les projeter dans le temps.

Une dérive isolée peut déjà appeler une action. La combinaison de plusieurs dérives permet ensuite d’évaluer si la situation prend une dimension plus large.

2. Identifier le point de tension avant qu’il n’arrive

Le forecast doit rendre visible à quelle date la liquidité atteint son point bas, à quel niveau et avec quelle marge de sécurité.

Il doit aussi permettre d’identifier les principaux flux qui expliquent ce point bas.

S’il se rapproche ou se dégrade à chaque nouvelle prévision, les décisions doivent être prises avant d’y arriver : BFR, investissements, dépenses, financement ou calendrier de dette.

L’enjeu est de savoir combien de temps il reste pour agir avant que la contrainte de liquidité ne réduise les options.

À propos de l’auteur

Meurwan Joseph HANNOUCHE — Directeur Financier de transition

J’accompagne des PME, ETI et filiales de groupes pour structurer, sécuriser et piloter leur fonction Finance, notamment dans des périodes de transition ou de transformation.

MH STRATEFINANCE

Sources et références

Banque de France — Défaillances d’entreprises, juillet 2026
Défaillances et créations d’entreprises.

Code de commerce — article L.631-1
Définition de la cessation des paiements.

Code de commerce — article L.611-3
Mandat ad hoc.

Code de commerce — article L.611-4 et suivants
Conditions d’ouverture de la conciliation.

Prévention des difficultés des entreprises
Rendez-vous prévention, mandat ad hoc et conciliation.

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