Piloter sa trésorerie : cinq repères pour anticiper une dérive

En bref — Voir la dérive suffisamment tôt

À fin juillet 2026, la Banque de France recensait 70 605 défaillances d’entreprises sur douze mois. Leur nombre se stabilise, avec une très légère baisse par rapport à juin, mais reste à un niveau élevé.

Ce chiffre mérite d’être nuancé. La Banque de France relève aussi que le nombre d’entreprises créées continue d’augmenter : plus de 1,2 million de créations sur les douze mois à fin juillet 2026, soit 10,8 % de plus qu’un an auparavant. Cela ne suffit pas à expliquer le niveau des défaillances, mais invite à ne pas s’arrêter au seul chiffre brut.

Pour éviter de se retrouver un jour dans ces statistiques, il faut regarder ailleurs que le solde de trésorerie du mois : c’est souvent là que le problème a commencé, plusieurs mois plus tôt.

Une marge qui s’érode, des stocks qui augmentent, des clients qui paient plus tard, une prévision trop optimiste : pris séparément, ces signaux ne suffisent pas toujours à conclure. Ensemble, ils peuvent révéler une trajectoire. C’est cette trajectoire que je cherche à comprendre en premier.

J’ai retrouvé cette logique en mettant en place un pilotage hebdomadaire de trésorerie. Le plus difficile n’était pas de suivre le cash au jour le jour, mais de comprendre chaque semaine pourquoi la prévision bougeait.

J’en garde une conviction simple : un bon pilotage de trésorerie ne se résume pas au solde disponible. Il doit permettre de comprendre ce qui consomme ou génère du cash, à quel rythme et dans quel sens la situation évolue.

Voyons maintenant les choses concrètement : quels signaux suivre, avec quels repères, comment les lire et à quel moment agir si la situation se tend.

Ce que je regarde avant que la trésorerie ne se tende

La prévision : le point de départ

C’est le premier point que je vérifie, avant tout le reste. Une prévision n’a pas à être exacte au centime. Son rôle est de donner suffisamment de visibilité pour décider avant que la trésorerie ne se tende.

Ce qui compte, ce sont les écarts qui se répètent. Des encaissements systématiquement plus tardifs que prévu, des ventes surestimées ou des dépenses sous-évaluées peuvent révéler une vision trop optimiste de la trajectoire.

L’enjeu n’est donc pas la précision absolue de la prévision, mais sa capacité à donner une alerte suffisamment tôt. Lorsqu’elle se trompe régulièrement dans le même sens, c’est un sujet à comprendre rapidement : tout le reste devient plus difficile à lire.

La marge, pas seulement le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires peut progresser pendant que la performance se dégrade : coûts en hausse, mix moins favorable, remises commerciales ou prix insuffisamment ajustés.

C’est pourquoi je regarde moins la croissance du chiffre d’affaires que ce qu’elle rapporte réellement. Une variation ponctuelle demande d’abord à être expliquée ; une érosion qui dure appelle une attention particulière.

Mesure : marge en % du CA HT. Signal à surveiller : une érosion régulière alors que le CA tient.

Le BFR : une entreprise rentable peut quand même manquer de cash

Quelques jours de délai client supplémentaires, des stocks qui augmentent ou des conditions fournisseurs qui évoluent peuvent suffire à immobiliser des montants importants.

J’ai rencontré ce cas sur un sujet de recouvrement de créances clients : les leviers de financement existaient, notamment grâce à l’intervention de partenaires financiers spécialisés, mais leur efficacité est restée limitée tant que les pratiques commerciales n’ont pas évolué elles aussi.

La question utile reste donc :

Pourquoi faut-il aujourd’hui plus de cash qu’hier pour faire tourner la même activité ?

Mesure : BFR en € ou en jours de CA. Signal à surveiller : une consommation de cash qui augmente plus vite que l’activité.

L'EBITDA ne dit pas où est passé le cash

Un bon EBITDA ne garantit pas que la trésorerie progresse. Le BFR, les impôts et les investissements expliquent souvent une grande partie de l’écart.

Lorsque l’EBITDA tient mais que le cash se dégrade, le passage de l’un à l’autre doit pouvoir être expliqué simplement.

Mesure : écart entre EBITDA et cash généré avant financement. Signal à surveiller : un EBITDA qui se transforme de moins en moins en cash.

La dette : anticiper les échéances

La dette n’est pas un signe de fragilité en soi. Ce qui compte est qu’elle reste cohérente avec la capacité future à générer du cash.

Remboursements, intérêts, covenants et concentrations d’échéances doivent être visibles suffisamment tôt. Plus un besoin de refinancement est identifié tardivement, moins l’entreprise conserve de marge de choix.

Mesure : service de la dette à 12 mois. Signal à surveiller : des échéances qui absorbent une part croissante des ressources.

Cinq repères, une synthèse

Quelques conventions suffisent pour assurer la cohérence dans le temps : le BFR peut être suivi en euros ou en jours de chiffre d’affaires ; le service de la dette inclut capital et intérêts ; la liquidité tient compte de la trésorerie et des lignes de crédit confirmées et réellement mobilisables.

Pour comprendre la conversion de l’EBITDA en cash, je préfère un pont simplifié :

EBITDA – variation du BFR – impôts payés – investissements décaissés +/– autres flux opérationnels et d’investissement = cash généré avant financement

Une hausse du BFR consomme du cash ; une baisse en libère.

Marge, BFR, conversion EBITDA/cash, dette et liquidité constituent cinq repères de pilotage financier. Pour lire leur trajectoire à venir, je les projette à partir d’une prévision suffisamment fiable — c’est pourquoi je commence par vérifier cette prévision.

Pour chacun de ces repères, je regarde surtout la tendance :

↗ amélioration | → stabilité | ↘ dégradation

Le tableau ne donne pas toute l’explication : il indique où regarder. Si un repère se dégrade, je descends dans le détail : balance âgée, stocks, mix de marge, échéancier bancaire ou hypothèses de prévision.

Attention aux faux signaux

Un BFR en hausse peut simplement accompagner une forte croissance. Un stock élevé peut avoir été constitué volontairement avant une saison. Un investissement peut peser temporairement sur la trésorerie tout en étant parfaitement justifié. Même chose pour la marge : certaines décisions volontaires peuvent la réduire pendant un temps.

C’est pour cela que je me méfie des tableaux de bord entièrement automatiques, avec des seuils rouges et verts. Un chiffre signale quelque chose ; il ne l’explique pas toujours.

Ce qui compte est la combinaison de trois éléments : l’ampleur du mouvement, sa durée et sa cohérence avec les autres repères. Un BFR qui se dégrade sur un mois peut avoir une explication simple. Si, dans le même temps, la marge recule, les encaissements ralentissent et la prévision doit être revue plusieurs mois de suite, la lecture change.

Le rôle du DAF : ne pas s’affoler pour un faux signal, sans pour autant ignorer une tendance qui devient structurelle.

À quel moment passer de l’analyse à l’action ?

Le basculement intervient lorsque les explications du mois ne suffisent plus. On peut toujours expliquer un mois moins bon, un client qui paie en retard ou un stock temporairement trop élevé. Ce qui compte est de projeter ces éléments et de regarder ce qu’ils font à la trajectoire.

C’est là que je reviens à l’horizon de liquidité : combien de temps l’entreprise peut-elle fonctionner dans les conditions actuelles si rien de significatif ne change ?

Lorsque cet horizon raccourcit mois après mois, attendre le reporting suivant pour « voir si cela va mieux » peut faire perdre un temps précieux.

Il faut aussi garder en tête la définition juridique de la cessation des paiements : l’impossibilité de faire face au passif exigible avec l’actif disponible, les réserves de crédit et moratoires dont bénéficie l’entreprise devant également être pris en compte.

Ce n’est pas un ratio à calculer : l’article L.631-1 définit une situation, pas une formule.

En interne, en revanche, je trouve utile de rapprocher régulièrement :

Ressources mobilisables ↔ Passif exigible

Autrement dit : avec ce que l’entreprise peut réellement mobiliser — trésorerie, lignes de crédit, délais obtenus — peut-elle encore faire face à ce qui est exigible ?

Ce rapprochement ne remplace pas une analyse juridique lorsque la situation devient critique. Il permet surtout de distinguer une trésorerie encore positive d’une capacité réelle à faire face aux échéances.

Tant que la trajectoire peut encore être corrigée par des décisions opérationnelles ou financières, le sujet reste avant tout un sujet de pilotage. Lorsque la marge de manœuvre se réduit et que certaines échéances deviennent difficiles à absorber, il faut aussi envisager suffisamment tôt les dispositifs de prévention.

Ne pas attendre la procédure collective pour chercher une solution

Lorsque les difficultés s’aggravent, plusieurs voies amiables existent avant d’en arriver à une procédure collective.

Le rendez-vous prévention. Le dirigeant peut demander, de sa propre initiative, un entretien avec le président du tribunal compétent, sans avoir choisi de procédure au préalable. Il est gratuit, anonyme et confidentiel ; le dirigeant peut se faire accompagner par un avocat ou un expert-comptable.

Le mandat ad hoc. Si l’entreprise n’est pas en cessation des paiements, le dirigeant peut demander la désignation d’un mandataire — et proposer lui-même son nom. La démarche est confidentielle et vise à rechercher des solutions amiables avec les créanciers.

La conciliation. Elle s’adresse aux entreprises confrontées à une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible. Elle reste accessible en cas de cessation des paiements si celle-ci remonte à moins de 45 jours.

Dans ces situations, mieux vaut s’entourer avant que la situation ne devienne critique : DAF, expert-comptable, avocat, commissaire aux comptes lorsqu’il y en a un et, si nécessaire, professionnel spécialisé dans les entreprises en difficulté.

Le travail commence généralement par la même base : remettre à plat la situation financière, fiabiliser la prévision de trésorerie, recenser les dettes et leurs échéances, identifier les engagements et sûretés, puis construire des scénarios.

Le commissaire aux comptes dispose également de sa propre procédure d’alerte. Dans ce cadre, il peut transmettre au président du tribunal des informations sur la situation économique et financière de l’entreprise et demander à être entendu avec les dirigeants.

Ces procédures ne font pas disparaître une difficulté économique. Elles donnent un cadre pour tenter de la traiter tant qu’une négociation reste possible.

C’est le point essentiel : plus on agit tôt, plus on conserve de choix.

À retenir — Deux réflexes

1. Suivre la trajectoire, pas seulement le dernier mois

Je garde cinq repères simples : marge, BFR, conversion de l’EBITDA en cash, dette et liquidité. Pour les projeter dans le temps, il faut pouvoir s’appuyer sur une prévision suffisamment fiable.

Ces repères ne remplacent pas l’analyse. Ils indiquent qu’un sujet commence à évoluer et où aller chercher l’explication.

Ce qui compte n’est pas qu’un voyant passe au rouge pendant un mois. C’est de voir si plusieurs signaux se dégradent dans le temps et commencent à raconter la même histoire.

2. Revenir régulièrement à une question simple

Si rien ne change, combien de mois de liquidité reste-t-il réellement ?

Cette question compte parce qu’elle indique combien de temps il reste pour agir. Avec plusieurs mois devant soi, on peut encore travailler sur les prix, la marge, le recouvrement, les stocks, les dépenses ou le financement. Avec quelques semaines, les choix se referment progressivement.

Lorsque la réponse diminue mois après mois, il faut vérifier plus précisément la capacité à faire face aux échéances avec les ressources réellement disponibles.

Les outils n’ont pas besoin d’être compliqués. Le plus difficile est d’accepter suffisamment tôt ce qu’ils montrent et de décider tant qu’il reste plusieurs options.

À propos de l’auteur

Meurwan Joseph HANNOUCHE — Directeur Financier de transition

J’accompagne des PME, ETI et filiales de groupes pour structurer, sécuriser et piloter leur fonction Finance, notamment dans des périodes de transition ou de transformation.

MH STRATEFINANCE

Sources et références

Banque de France — Défaillances d’entreprises, juillet 2026
Défaillances et créations d’entreprises.

Code de commerce — article L.631-1
Définition de la cessation des paiements.

Code de commerce — article L.611-3
Mandat ad hoc.

Code de commerce — article L.611-4 et suivants
Conditions d’ouverture de la conciliation.

Prévention des difficultés des entreprises
Rendez-vous prévention, mandat ad hoc et conciliation.

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